Giugno 24, 2024

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Come la scienza vuole migliorarlo

Come la scienza vuole migliorarlo

STevin Rogelberg è un sociologo globale e consulente di aziende come Google, Facebook, Cisco e le Nazioni Unite. Questo professore emerito, vincitore di numerosi premi (tra cui il prestigioso Premio Humboldt), insegna psicologia delle organizzazioni all’Università della Carolina del Nord. Ha prodotto un libro di successo dal suo lavoro. La straordinaria scienza della sociologia (Non tradotto in francese). Il libro si basa su ricerche nel campo delle scienze gestionali e comportamentali, interviste con oltre 5.000 dipendenti e storie di successo, per illustrare le pratiche per ottenere il massimo dalle riunioni. L’anno scorso, Rogelberg è stato convocato dai membri del Congresso degli Stati Uniti per fornire indicazioni e consigli sull’argomento.

il punto : Esistono più di un centinaio di studi sulle riunioni, pensi che i manager abbiano preso coscienza del problema delle riunioni sbagliate e vogliano davvero cambiare le pratiche?

Steven Rogelberg: I leader che riconoscono le riunioni sbagliate non credono necessariamente che siano loro il problema. Piuttosto, tendono a credere che gli altri siano così, ma non loro. Quando si intervistano le persone che abbandonano una riunione, la nostra ricerca rivela che è il leader a dare l’impressione più positiva della riunione. Molto più positivo dei partecipanti. Sembra esserci un punto cieco, dove i leader pensano che tutto vada bene ma i partecipanti no. Ma se i leader dicono che va tutto bene, non ci sarà alcuna motivazione per apportare cambiamenti.

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Lei dice che l’obiettivo non è eliminare le riunioni, ma piuttosto cancellarle. Perché non è una buona idea annullare le riunioni?

Certo, è positivo eliminare le riunioni inefficaci o non necessarie, ma non vogliamo annullare le riunioni per il gusto di annullarle. Le riunioni possono essere incredibilmente efficaci. Disponiamo di dati che dimostrano che le organizzazioni che gestiscono riunioni efficaci sono più redditizie di quelle che non lo fanno. Sappiamo che le riunioni sono il luogo della democrazia organizzativa. In definitiva, è ciò che vogliamo fare, ovvero fare scelte sagge su quanto durerà e chi dovrebbe parteciparvi.

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CCome possiamo valutare se l’incontro è stato utile oppure no? E’ molto soggettivo, vero?

Sì, è corretto. Direi che, poiché le riunioni sono esperienze di gruppo, quando leader e partecipanti si riuniscono per discutere se una riunione è necessaria o meno e quanto spesso dovrebbe essere tenuta, una convinzione collettiva su quale sia la “verità” è molto utile. Quindi nessuna prospettiva unica può darti tutte le risposte. Ma se possiamo iniziare a costruire una cultura nelle organizzazioni in cui sia accettabile e comune parlare di come svolgiamo il nostro lavoro e di cosa è e cosa non è essenziale, allora queste conversazioni possono diventare normative.

Raccomanda di contare i soldi investiti nelle riunioni. Pensi che se tutti i leader facessero questo ci sarebbero meno riunioni o più riunioni di successo?

Sostengo che i leader comprendano pienamente che ogni incontro è un investimento. Spendono molti soldi in queste riunioni, chiedendo ai dipendenti di dare loro questa preziosa risorsa chiamata tempo. Quindi, quando iniziamo a collegare le riunioni all’euro, ad esempio, ciò crea ulteriore sensibilità sull’importanza di garantire che l’incontro sia effettivamente utile. Questo è lo scopo di pensare a fissare l’orario dell’incontro. Sappiamo che le riunioni causano fatica e frustrazione, cose che possono motivarci a fare meglio. Ma quando si può dire espressamente che questo incontro costa

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Nelle riunioni spesso sono le stesse persone a monopolizzare il tempo di parola. Come risolvere questo problema?

Ciò può essere evitato progettando attentamente la riunione. Ad esempio, possiamo iniziare l’incontro rafforzando il nostro desiderio di ascoltare tutti. Un leader può fungere da facilitatore dicendo cose come: “Vorrei sentire questa persona su questo argomento adesso. Cosa ne pensi? “Inoltre, possiamo provare innovazioni come riunioni silenziose, in cui le persone scrivono silenziosamente le loro pensieri in un documento e altri interagiscono con le loro idee. L’azienda francese Klaxoon ha fatto davvero un ottimo lavoro creando strumenti per coinvolgere tutti in modo profondo.

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Gli incontri nelle startup, volti a cambiare il mondo, sono più efficaci degli incontri in grandi gruppi?

Non abbiamo visto dati che suggeriscano che le grandi aziende tengano riunioni migliori o peggiori rispetto alle piccole aziende. Al contrario, uno dei nostri ricercatori ha scoperto che la qualità della riunione era correlata al tipo di settore e all’età dell’organizzazione. I migliori promotori di un buon incontro sono i leader.

Nel tuo libro fornisci molti consigli per prepararti alle riunioni. Ma i manager si lamentano del fatto che ci vuole molto tempo, che loro non hanno. Come risolvere questo dilemma?

Ho scoperto che bastano pochi minuti per prepararsi a una riunione. Per prima cosa devi decidere chi dovrebbe essere presente, pensare all’obiettivo che vuoi raggiungere e alle sfide da superare. Quando hai un incontro con l’amministratore delegato dell’azienda, ci pensi prima che l’incontro abbia luogo. Ci vogliono pochi minuti per entrare nella giusta mentalità, perché non vuoi che il CEO se ne vada dicendo che è stata una perdita di tempo. Vogliamo che i leader garantiscano che nessuno lasci la riunione con la sensazione che sia stata una perdita di tempo.

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Come spieghi il successo del tuo libro?

Invece di dire che le riunioni sono negative, il mio libro dice che possiamo migliorarle utilizzando la scienza. Penso che funzioni perché è pieno di passaggi attuabili facili da seguire e supportati dalla ricerca scientifica. Questo libro ha anche un approccio ottimista. Le riunioni eccessive non sono inevitabili. Possiamo curarlo.

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Secondo il titolo del tuo libro, la sociologia è una scienza straordinaria. Cosa c’è di più sorprendente?

Le persone sono sorprese nello scoprire che la sociologia è reale. Ad esempio, molti credono che avere un ordine del giorno sia un ottimo indicatore dell’efficacia di una riunione, ma questo non è vero. La presenza di un ordine del giorno di per sé non preannuncia l’efficacia di una riunione. Ciò che conta di più è il contenuto dell’ordine del giorno. È strategico? Come viene facilitata questa agenda? Tutti pensano che avere un’agenda significhi essere un buon facilitatore di riunioni, ma non è così. Esiste quindi una soluzione alternativa. Ad esempio, invito i leader a definire l’agenda sotto forma di domande. Questo modo di fare le cose ti consente di pensare in modo più strategico durante la riunione. Se non riesci a pensare a nessuna domanda da porre, probabilmente non hai bisogno di questo incontro.

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